O Board Index Brasil 2025, da Spencer Stuart, identificou 191 novos conselheiros nas companhias analisadas, o equivalente a 18% do total de membros, abaixo dos 24% registrados no levantamento anterior. Dos 191 classificados como novos, 106 começaram o primeiro mandato em uma ou mais empresas analisadas, representando 55% das novas nomeações, mas apenas 10% de todos os integrantes dos conselhos da amostra.
Por que a porta ficou mais estreita
Segundo Fátima Gouveia, sócia-fundadora da Tryvea e integrante do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, cada cadeira nova precisa justificar uma lacuna estratégica, e o movimento representa mais seletividade do que uma paralisação da renovação. A formação em governança corporativa deixou de funcionar como diferencial suficiente. Ela pode ajudar um candidato a entrar na lista inicial, mas hoje as empresas buscam preencher lacunas específicas em áreas como inteligência artificial, gestão de riscos, internacionalização, sustentabilidade, sucessão e cultura organizacional.
O erro que ex-CEOs mais cometem no conselho
Segundo a mesma especialista, ser CEO ensina a decidir e executar, enquanto o conselho pede o oposto: perguntar, provocar e sustentar posição sem estar na operação, e um dos erros mais comuns é o ex-executivo continuar dando ordens ou interferindo na operação como se ainda ocupasse a cadeira de comando. Coerente com essa mudança, a proporção de CEOs que também participam do conselho da própria companhia recuou de 26% para 20% entre os levantamentos, e a de conselheiros com funções executivas na mesma empresa caiu de 4,6% para 4,1%.
O que os conselhos estão realmente procurando
Em inteligência artificial, não se espera domínio técnico do conselheiro, mas capacidade de avaliar como a tecnologia muda estratégia, risco e vantagem competitiva. Na gestão de riscos, ganham espaço profissionais capazes de antecipar impactos de cibersegurança, geopolítica e mudança regulatória antes que se tornem crise, e a sucessão se tornou atribuição permanente do colegiado, não pauta tratada apenas quando uma saída se torna iminente.
O que fazer primeiro
O primeiro passo, para quem mira uma cadeira de conselho, é identificar com precisão qual lacuna estratégica específica pode preencher, em vez de apresentar apenas um currículo executivo genérico. O segundo é desenvolver o repertório comportamental que o papel exige: questionar sem operar, supervisionar sem substituir a diretoria.
O Board Program da StartSe prepara executivos justamente para essa transição de papel, da execução para a supervisão estratégica.
